Soft skills, harde resultaten

Controle houden is inherent aan managen. Maar de invloed van de sturende manager is relatief beperkt. Afstand nemen en bouwen op de goede mensen levert vaak harde resultaten.

Omgaan met mensen

Bedrijven maken plannen en voeren die uit om de omzet te verhogen of het rendement te vergoten. Om succesvol te zijn, moeten de plannen goed doorgerekend zijn. Moet de techniek in orde zijn. Én moet je op de juiste manier met je mensen omgaan. Vooral in die laatste factor is MP-M’er Jeroen Kroese geïnteresseerd. ‘Ik heb geconstateerd dat wat wij gemakshalve de softe kant van het management noemen vaak tot harde resultaten leidt: bijvoorbeeld het slagen van een project.’

Meer dan feiten en cijfers

Jeroen Kroese: ‘Om een plan te laten slagen, heb je meer nodig dan prognoses, cijfers, feiten en plannen. Hoe gaan de mensen met elkaar om? Hoe is de verhouding met hun manager? Begrijpen zij wat van hen wordt verwacht? Kan een manager hen motiveren en enthousiasmeren, dan zullen zij harder lopen voor het welslagen van dat plan. Is een manager daarentegen heel top-down bezig, dan is de kans groot dat hij moet blijven duwen en trekken om zijn mensen mee te krijgen.’

Controle houden

‘Inherent aan managen is controle houden. Zelf bepalen wat er gebeurt. Zelf zoveel mogelijk sturen. Dat blijkt allemaal nogal betrekkelijk te zijn. De invloed van de sturende manager is relatief beperkt. In control willen zijn heeft te maken met te veel angst en te weinig vertrouwen. Stel je voor dat er iets in de organisatie gebeurt, waarvan jij als manager onvoldoende weet. Stel je voor dat er dingen gebeuren die jij niet goed vindt. Dan raak je de greep op de processen kwijt …’

Afstand nemen

Is dat dan niet zo? Is het niet heel begrijpelijk dat een manager greep wil houden op datgene waar hij straks zelf op wordt afgerekend? Jeroen Kroese: ‘Natuurlijk. Maar je kunt alleen maar greep houden op processen door afstand te nemen. Je moet als leidinggevende ervoor zorgen dat je mensen weten waar ze naartoe moeten, naar die fameuze stip op de horizon. Hoe dat gebeurt, kun je vaak beter aan henzelf overlaten.’

Managen is net skiën

‘Iedereen die vaak op de ski’s staat, weet hoe hij overeind moet blijven: door wat verder voor zich uit te kijken. Wie naar zijn ski’s kijkt, gaat geheid onderuit. Zodra de manager zich gaat bemoeien met de dagelijkse gang van zaken, verliest hij het zicht op waar hij met de organisatie naartoe wil gaan. Verder kijken dan de eigen ski’s is voor een manager er allereerst voor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Dat zij de middelen krijgen die zij nodig hebben om het doel te bereiken. Dat zij goed op hun taak zijn berekend.’

Vertrouwen

‘De manager moet voor onderweg piketpaaltjes uitzetten. Zijn mensen vertrouwen geven. Hen vertellen dat ze niet één reuzeprestatie moeten leveren om bij het doel te komen. Nee, goed presteren in kleine stapjes. Dat heeft voor een deel met loslaten te maken. Veranderingen zijn dan misschien niet merkbaar na een paar dagen en weken. Maar als je dan een paar maanden verder bent, zie je de vooruitgang die is geboekt. Komen dan de kwartaalrapportages, dan ga je met je mensen in gesprek over de trends. Kijk je hoe zij eventueel dingen kunnen bijsturen.’

Complementair

Jeroen Kroese ziet dat sommige situaties vragen om een manager die veel meer in de inhoud gaat zitten. ‘Je kunt dus niet zeggen dat de ‘softe’ managementstijl altijd beter is. Hij is complementair aan de harde stijl.’ Hij wijst op het subjectieve karakter van dat soort typeringen. ‘Wat we soft noemen, is hard. En hard is soft. Binnen MP-M schenk ik aandacht aan de aspecten die hiermee te maken hebben. Zo combineren we de vaardigheden op het gebied van management met het verbinden van mensen. Want uiteindelijk maken de mensen het verschil en niet de techniek en de plannen.’