Een greenfield fabriek bijschakelen: hoe begeleid je dat?

09-06-2020

Jarenlang stond er één fabriek. Nu zijn het er twee. Ze staan pal naast elkaar. Gebouw A en B. De steigers bij gebouw B zijn al even weg. Binnen glimmen gloednieuwe machines, nog ongebruikt. De aannemer heeft onlangs de installatie daarvan opgeleverd. Over zes weken wordt in de nieuwbouw de eerste productie gedraaid. In de transitie van verantwoordelijkheden moeten heldere keuzes gemaakt worden, wordt er simpelweg gehandhaafd én mag er empathie zijn wanneer iemands verandervermogen al te zeer op de proef wordt gesteld. MPM’er Loek Wisseborn over het projectmanagement tijdens zo’n transitie.

 

“Die eerste productie in juli legt natuurlijk druk op het proces. Maar er zit schot in de zaak. Het proces gaat heel goed. En wat nog niet lekker loopt, pakken we met elkaar op. Die eerste productie is een kroon op het werk voor alle mensen die nu al geruime tijd met de realisering van de nieuwbouw bezig zijn. Maar niet minder voor de mensen die in het oude gebouw extra stappen zetten om zoveel mogelijk productie te maken, waardoor we binnenkort het nieuwe fabrieksgebouw kunnen bijschakelen zonder in te hoeven boeten op de bedrijfsomzet.”

 

Verantwoordelijkheden

MPM’er Loek Wisseborn doet het projectmanagement bij Produlab Pharma in Raamsdonksveer, een groeiende contract manufacturing organization die gespecialiseerd is in vloeibare diergeneesmiddelen. Elke ceo die ooit zijn productiefaciliteit heeft verdubbeld, weet dat die laatste fase van dat uitbreidingsproject spannend is. Juist dan komt het erop aan hick-ups te voorkomen. Loek geeft aan waarmee hij als projectmanager in deze fase te maken krijgt.

“Voordat de aannemer op 1 mei alle installaties in de nieuwbouw opleverde, lag de verantwoordelijkheid voor heel veel zaken bij hem. Van de ene op de andere dag ligt die verantwoordelijkheid niet meer bij de aannemer maar bij het Produlab Pharma-projectteam. Dan krijg je te maken met een boeiende mix van aandachtspunten.”

 

Verandervermogen

“Voorheen lag het veiligheidsbeleid in handen van de aannemer. Nu nemen we zelf de regie in bijvoorbeeld het opstellen van een calamiteitenplan. Dat vergt aandacht, net als de implicatie van het onderhouds- en kledingplan. De nieuwbouw heeft een prachtige cleanroom. We hebben hem zien ontstaan. Maar sinds 1 mei geldt daar ons kledingplan. Dat betekent dat je beschermende kleding moet aantrekken telkens wanneer je de cleanroom binnengaat. Ook als je daar een klein dingetje hebt laten liggen. Heel omslachtig allemaal, maar wel nodig. Die ruimte moet écht clean blijven. Ja, dan zie je soms mensen tegen de grenzen van hun verandervermogen aanlopen. Soms gaat het om heel basale dingen; soms om zaken die belangrijk zijn. Alles loopt in deze periode kriskras door elkaar.”

 

Empathie

Het is aan Loek om hoofd- van bijzaken te onderscheiden. Om het overzicht te houden. En om handhavend op te treden. “We tolereren niet dat iemand in zijn gewone plunje even de cleanroom in glipt om daar wat te halen of neer te leggen.” Tegelijkertijd plaatst Loek zich in dit proces niet boven zijn mensen. “O nee, ik merk dat ik het ook best lastig vind om in de continu veranderende omstandigheden steeds weer patronen los te laten die je je eigen hebt gemaakt en waar je je lekker bij voelt. Er zit blijkbaar ook een grens aan je eigen verandervermogen. Dat besef vergroot je empathie voor de mensen in je team die in datzelfde proces zitten. Het is belangrijk om samen de schouders eronder te blijven zetten, om de dingen op tijd voor elkaar te krijgen. Daar gaan we voor.”

 

Twee fabrieksgebouwen. Eentje wat ouder, het ander gloednieuw. Het wordt een steeds normaler beeld. Als het aan Loek Wisseborn en de medewerkers van Produlab Pharma ligt, is het net zo normaal dat vanaf juli in beide gebouwen de productie op het geplande peil ligt.

Foto cleanroom: David Plas