Bas Vink over MPM

13-02-2019

 

 

 

Frisse blik van buiten als toegevoegde waarde

 

In de afgelopen twintig jaar begeleidden verschillende MPM business navigators allerlei projecten van Heineken. Dichtbij in Zoeterwoude en ’s-Hertogenbosch, maar ook ver weg in Myanmar en Burundi. Waar hun inzet werd gevraagd, vertaalden zij een strategische opgave naar operatie. Of het nu ging om de bouw van een greenfieldbrouwerij, om de realisatie van een extra vul- en verpakkingslijn of om een grootschalige IT-upgrade, de betrokken MPM’er ging niet eerder weg dan nadat de oplossing werkte zoals afgesproken. Waar het projecten betrof in eigen land, had de MPM’er te maken met de heer Bas Vink, manager Projectenbureau bij Heineken Nederland.

 

Wie de referentielijst van MPM  Business Navigators bestudeert, ziet regelmatig een Heineken-project voorbijkomen. Dan lijkt het erop dat de MPM’ers kind aan huis zijn bij de grootste bierbrouwer van Nederland. Bas Vink nuanceert dat. “Nee, dat kun je niet zo zeggen. Het gaat over steeds verschillende projecten op diverse afdelingen binnen Heineken. Wij zetten daar een projectmanager in die op die plek het beste tot zijn recht komt. En ja, dat kan een MPM’er zijn.”

Als manager Projectenbureau Heineken Nederland is Vink een vrij constante factor in het contact tussen MPM en Heineken. “Om maar eens wat MPM’ers te noemen: ik geef Jeroen Kroese binnen het concern een andere rol dan Gerrit Klein. En aan Ad van den Bovenkamp geef ik weer een andere opdracht dan aan Joop Cuijk.” Hij vindt het wel prettig dat iedere MPM’er vrij snel ‘op vlieghoogte zit’. “Ze zijn bekend met de manier waarop we bij Heineken graag zaken willen doen.”

 

‘Het is erg prettig dat iedere MPM’er vrij snel op vlieghoogte zit’

 

Tussen de mensen

Wanneer hij een MPM’er inhuurt, is dat nooit een kwestie van delegeren, zo benadrukt Bas Vink. “Ik geef voor een bepaalde opdracht het projectleiderschap in handen van een MPM’er. Maar gedurende de loop van het hele traject houdt die MPM’er wel contact met mij. Daar heb ik goede ervaringen mee.” Dat geldt ook voor de manier waarop de projectmanager van MPM zich presenteert aan en beweegt binnen de Heineken-organisatie. “Dat is nooit van bovenaf, met afstand tot de werkvloer, maar veel meer als iemand die tussen de mensen gaat staan met wie hij of zij die het project moet gaan doen.”

 

People manager

In een grote organisatie als die van Heineken is veel te doen. ”Willen wij als Projectenbureau met een ingehuurde interim- of projectmanager in zee gaan, dan moet deze persoon als mens en manager in staat zijn om een team te smeden en aan te sturen. En als projectmanager moet hij kunnen sturen op geld, kwaliteit en tijd. Zijn performance moet in het algemeen sterk zijn. Afdelingen verschillen van samenstelling. Daar moet je als projectmanager op in kunnen spelen. Dit betekent dus dat je heel goed met mensen om moet kunnen gaan. Ik werk graag samen met krachtige people managers. Als ik terugkijk op de projecten die ik bij MPM’ers heb neergelegd, dan kan ik niet anders zeggen dan dat zij aan deze punten hebben voldaan.”

 

Belang van dossierkennis

Of bestaande dossierkennis daarin van doorslaggevend belang is, betwijfelt hij. “In een brouwerij gaat het vaak om heel specifieke projecten. Zeker niet om standaardprojecten. Dat impliceert dat je als projectmanager tijdens dat project in korte tijd je dossier op orde moet zien te krijgen. Ik heb ervaren dat de MPM’ers in staat zijn om zich snel in te leven en te lezen in het specifieke karakter van een project. Dat zij zich de dynamiek van dat project gauw eigen kunnen maken. Dan gaat het dus niet primair om de hoeveelheid kennis die zij in hun rugzak hebben zitten, maar veel meer om het gemak waarmee zij als projectmanager een team weten aan te sturen.”

 

‘Vergeleken met twintig jaar geleden zijn de projecten complexer en veelzijdiger geworden’

 

Meegroeien

Twee decennia MPM. Wat is er veranderd in deze jaren wanneer we kijken naar het managen van projecten? Bas Vink: “Ze zijn veel complexer en veelzijdiger geworden. Kijk maar eens naar de wet- en regelgeving. Die is vergeleken met twintig jaar geleden een stuk veelomvattender geworden. Kijk eens naar de veiligheid. Op dat punt stelt de overheid veel meer eisen dan vroeger. Ook als het gaat om stakeholdersmanagement krijgt de projectmanager te maken met meer en andere eisen dan twintig jaar geleden. In dat alles moet je wel mee kunnen groeien. Dat lukt de mensen van MPM goed. Natuurlijk moeten ook zij aan het begin van een project even tunen totdat zij precies op de juiste golflengte zitten. Maar dat duurt nooit lang.”

 

Competitief

Een belangrijk verschil met twee decennia geleden is ook, dat een project nu sneller en goedkoper moet worden gerealiseerd. “Het competitieve element is daardoor een stuk belangrijker geworden. En dus zijn ook de eisen die we aan de mensen van MPM stellen in de loop van de jaren hoger geworden.”

 

Frisse blik van buiten

Iedere MPM’er heeft zijn eigen expertise en kennissignatuur. Wanneer Bas Vink een poging doet om een grootste gemene deler te formuleren als het gaat om toegevoegde waarde, noemt hij toch de dossierkennis die zij in het algemeen hebben van de maakindustrie. “Het is voor mij als opdrachtgever erg makkelijk wanneer de MPM’er die ik heb ingehuurd bij andere bedrijven in de maakindustrie een schat aan ervaring heeft opgedaan. De MPM’er biedt nog een voordeel. Voor iemand die is ingehuurd, is het makkelijker om iets van onafhankelijkheid te tonen dan voor iemand die in een bedrijfshiërarchie staat. Dat betekent dat de ingehuurde MPM’er mij soms een frisse blik van buiten verschaft. Dat vind ik heel prettig. Ja, dat zie ik zeker ook als toegevoegde waarde.”