Jan Visser: ‘Data driven decision making is een werkwijze die mij past’

“Als mensen tegen mij zeggen: ik weet niet of dit project wel kans van slagen heeft, is juist dát een project voor mij. Dan kan het gaan om de oplossing van een technisch probleem, een supply chain-probleem of een organisatorisch probleem. Dat maakt mij niet uit. Ergens voor gaan met een dedicated team is voor mij de mooiste uitdaging.” Jan Visser is vennoot van MPM Business Navigators en interim-manager Industrial Operations. Een leider pur sang die mensen meeneemt door zijn bevlogenheid.

Operationele processen optimaliseren

Voor een opdrachtgever de lijnverantwoordelijkheid nemen in meerdere fabrieken tegelijk. Of leiding geven aan een projectteam om de oplossing te zoeken van een complex probleem. Jan Visser doet het allebei graag. Zelfs als daar een stuk escalatie- of crisismanagement bij komt kijken.

‘Ergens voor gaan met een dedicated team is voor mij de mooiste uitdaging’

“Ik heb deze zomer een meervoudig project afgesloten in de hightechsector. Daarnaast waren er wat consultancytrajecten. Zo heb ik met een meubelfabrikant meegekeken hoe hij zijn productie verder kon industrialiseren. Voor een fabrikant in de foodsector heb ik gekeken hoe hij zijn operationele processen kon optimaliseren. Zo’n consultancyopdracht kan altijd uitlopen in een nieuw project, wat ik dan niet per se zelf hoef op te pakken.”

Projecten en consultancy

“Wanneer ik een project ga managen, bouw ik eerst een team dat ik vervolgens aanstuur. Ik krijg van de opdrachtgever een e-mailadres, (lachend) nog net geen visitekaartje. Ik werk voor hen, bij hen en met hen. Een project kan zomaar een halfjaar tot een jaar duren. Bij consultancywerk ligt dat heel anders. Dan ben ik een keer drie dagen bij de opdrachtgever voor een quick scan, en een paar weken later weer eens één dag. Ik ga een keer mee naar een leverancier en review een presentatie voor de board. Ik doe een data-analyse en op basis van dat alles kom ik dan met een advies.”

Grip op complexiteit

Zijn laatste opdracht voor de hightechsector was bij een opdrachtgever met meerdere fabrieken in het land. “Ik begon daar met een machinebouwproject. Daaruit volgde een project rond procesontwikkeling.” Waarom deze grote industriële organisaties juist hem kiezen, kan hij slechts met een slag om de arm beantwoorden. “Het heeft vast te maken met de vaardigheid om grip op complexiteit te krijgen. Daar zoeken organisaties heel gericht naar wanneer ze te maken hebben met een complex probleem. Dan is er een technische puzzel waar ze niet uitkomen. Je laat dan zien dat je de wereld van de techniek door en door kent. Dat je een track record hebt in strak organiseren en helder communiceren. Je maakt een stappenplan en je mobiliseert de mensen in je projectteam om de klus te klaren.”

Aan de juiste dingen werken

“Soms is het probleem gestructureerd. Op basis van een duidelijk stappenplan kun je dan het project inplannen: we zijn nu bij A, over een halfjaar bij M en over een jaar bij Z. Ik krijg óók projecten waarbij je van tevoren de oplossing van het probleem nog niet weet. Dan moet je echt gaan zoeken en kun je hooguit twee weken vooruitkijken. Op basis van de resultaten in die twee weken kun je weer twee weken vooruitkijken. Tegen die tijd voel je aan of je de klus kunt klaren met drie iteraties of met acht. Als je met je team de prioriteiten zo kunt stellen, dat er aan de juiste dingen gewerkt wordt, zet je stappen in de juiste richting. Dan krijg je met de juiste experts het werk gedaan.”

We leren of we doen het goed

Jan Visser stelt als een arts eerst ‘de diagnose’. Daarna leert hij zijn team werkwijze aan die hen dichter bij de oplossing van het complexe probleem brengt. “Met alleen een van beide kom je er niet. Ieder team is weer anders. Altijd zitten er zeer bevlogen mensen in. Of mensen die technisch zo diep in de materie zitten dat ze nog maar moeilijk even kunnen uitzoomen. Ik zet de teamleden graag daar in waar ze het beste tot hun recht komen. En fouten maken mag. Nog niet zo lang geleden merkte ik dat mijn projectteam aan het werk was met de rem erop. De mensen waren bang om fouten te maken. Ik heb toen gezegd: we maken hier geen fouten; we doen dingen goed, of we hebben iets geleerd.”

‘We maken hier geen fouten; we doen dingen goed of we hebben iets geleerd’

Data driven decision making

“Als teamleden bij mij komen en zeggen: ik denk dat dit het probleem is, zeg ik: denken is niet genoeg. Laat me de data zien die jouw gedachten bevestigen. Ik stimuleer mensen om meer proeven te doen, om meer te testen. Met meer data weet je ook beter aan welke knoppen je moet draaien om het probleem op te lossen. Dat is data driven decision making. Dat is mijn manier van werken met mijn teamleden. Zo wil ik bereiken dat mensen echt resultaten gaan zien. Als iemand knetterhard aan het werk is en op het goede pad zit, ga ik met liefde koffie voor hem halen, zodat hij lekker door kan werken. En als iemand er niet uitkomt, dan kijk ik of we intern of extern extra hulp kunnen regelen. Ik noem dat dienend leiderschap.”

Enthousiast

“Bij de keuze van opdrachten weeg ik telkens af of een project voor mij uitdagend genoeg is en relevant voor deze wereld. Een opdracht in de vleesverwerkende industrie zal ik daarom niet aannemen. Wel een opdracht binnen de sector defensie en veiligheid, de hightech of de rest van de voedingsindustrie. Daar kun je mij zeker enthousiast voor krijgen.”

“Als mensen tegen mij zeggen: ik weet niet of dit project wel kans van slagen heeft, is juist dát een project voor mij.” Voor elke grote industriële organisatie die aarzelt om zo’n project op te starten: Jan Visser is dáár helemaal op z’n plek.