Bruggen bouwen in de maakindustrie

In een industriële omgeving doet een eilandencultuur af van slagvaardig werken. Dat lijkt een open deur. Toch was dat precies de situatie die MPM’er Loek Wisseborn aantrof bij een hightech specialist in metaalbewerking. “Ik was daar bruggenbouwer en heb mensen geleerd hoe ze bruggen moeten bouwen.” Waar de situatie voor drie eerdere teamleiders te complex was, lukte het Loek wel om de mensen op de werkvloer beter te laten samenwerken met de mensen van de afdeling Quality. Tot grote tevredenheid van de eindklant.

Zwaarder profiel

Je kunt een prachtig productenportfolio hebben. Dat betekent niet dat je goed werk levert. Loek Wisseborn: “Bij dat bedrijf maken ze echt prachtige dingen. En dat met de grootste precisie. Verspaning, lassen, assemblage, de toepassing van vacuümtechnologie. Noem maar op. Toch gebeurde het steeds vaker dat de eindklant producten terugstuurde als ondeugdelijk. Die producten kwamen bij de afdeling Quality terecht. Daar moest het probleem worden opgelost, zonder dat helder was wat het probleem precies behelsde.”

Nadat vier teamleiders waren stukgelopen op de eis tot verbetering, besloot de directie dat er een zwaarder profiel op gezet moest worden. Daar kwam Loek Wisseborn van MPM Business Navigators in beeld. Waarom lukte het hem wél waar drie anderen vóór hem de opdracht voortijdig moesten teruggeven?

Kwaliteitsstandaarden

“Dat had verschillende redenen. Mijn voorgangers stelden vooral kwaliteitsstandaarden centraal. Iedereen moest zich daaraan houden. Ze verwachtten een niveau en een standaard die er simpelweg niet was. Als medewerkers daar niet aan voldeden, liep het verbeterproces vast. Medewerkers en ook het kader hadden niet de competenties in huis om op de gewenste manier te werken. Omdat ook de onderliggende problemen niet werden gezien en aangepakt, zorgde dit voor meer teleurstelling en frustratie.”

Andere aanpak

Loek pakte het anders aan. “Niet met de botte bijl top down kwaliteitsstandaarden opleggen, hoe goed die standaarden ook zijn. Mijn eerste doel was vooral rust in de organisatie brengen. Ik begon met het aanbrengen van dagelijkse en wekelijkse routines. Ik bracht structuur in de verschillende overleggen en in de persoonlijke gesprekken met alle stakeholders. Niet om direct alles te veranderen, vooral om te begrijpen wat er speelde én om mensen het gevoel te geven dat er naar hen geluisterd werd. Zo kreeg ik geleidelijk meer inzicht in wat er misging in de organisatie. Het bleek al snel dat in het bedrijf een eilandencultuur heerste. En dat op ieder eilandje weer andere regels golden. Dat zorgde er weer voor dat op en tussen de eilandjes eigenaarschap en rollen niet goed waren belegd.”

Quality toetst

“Daarnaast was de bedrijfscultuur gericht op presteren, op targets halen. Áls er problemen waren met de kwaliteit, moest de afdeling Quality die problemen maar oplossen. Dan konden de operators op de werkvloer doorgaan met produceren. Maar Quality máákt niets en lost óók geen problemen op. Quality toetst alleen maar. Dat zorgde ervoor dat de zogenoemde valuestreams in het productieproces vastliepen. En dat de eindklant steeds meer producten retourneerde.”

Interactiepatronen

“Om dat te veranderen, maakte ik de interactiepatronen helder tussen de verschillende interne stakeholders. Aan de ene kant kan de afdeling Quality alleen maar kwaliteit leveren in het toetsen van de producten als de mensen op de werkvloer hun werk beter doen. Maar zij op hun beurt kunnen alleen hun werk goed doen wanneer ze op maat worden gebriefd door de mensen van Quality. En daar was wat achterstallig werk te doen voor het kader. Zij zijn ervoor verantwoordelijk dat de operators op de werkvloer de juiste informatie en de juiste tools krijgen om hun ding te doen. Die operators moeten hun werk kunnen doen zonder te moeten zoeken naar de juiste tools. Als zij die niet aangereikt hebben gekregen, heeft het kader van Quality blijkbaar hen niet volledig gebriefd.”

Constructief

Ook zat Loek Wisseborn zeer regelmatig om tafel met de eindklant. “In die overleggen fungeerde ik als ogen en oren van mijn team. We begonnen met het oplossen van een lange actielijst met onbehandelde en onopgeloste punten. Ik zorgde ervoor dat bij die meetings zo veel mogelijk stakeholders betrokken waren. Dat we voor ieder punt direct de goede mensen aan tafel hadden. Na een paar weken zat ik nog met een paar mensen aan tafel: de actielijst was een heel stuk korter geworden, er was een betere dynamiek en dialoog ontstaan. De eindklant beoordeelde die als constructief en vertrouwenwekkend.”

Root cause analyse

Een van de punten op die actielijst was een root cause analyse, om helder te krijgen waarin het proces dingen verkeerd gingen. De tool die de organisatie ervoor gebruikte, was alleen een platte tekst in een online portal. Zonder structuur, zonder onderbouwing. Ik heb die tool uitgebouwd tot een toegankelijke PowerPoint-tool, waarin duidelijk geïllustreerd de verschillende stappen werden beschreven.

Die aanzienlijk verbeterde root cause analyse heb ik geüpload als template voor het hele Quality-team. Zij gebruikten dit template om geen enkele actie te vergeten in de debriefing aan de klant en de operators. Als de teamleden dachten dat die briefing compleet was, toetsten we samen of deze in de portal kon. Dat format begon al heel snel goed te werken, tot grote tevredenheid ook weer bij de eindklant. Het resultaat was dat er gaandeweg meer gedeeld begrip was over de problemen en passende oplossingen.”

Blijvend effect

Langzaam ontstond een andere dynamiek tussen werkvloer en afdeling Quality en binnen Quality zelf. “Mensen leerden bruggen te bouwen, richting collega’s, richting de klant, richting elkaar. Ze kregen meer begrip voor de positie van de ander en gaven zelf het goede voorbeeld. Toen ik daar wegging, was de waardering groot. Niet alleen om wat er was bereikt, maar vooral om hoe we dat samen hadden bereikt. Helder en direct, zonder bot te zijn. En met blijvend effect. Dat werd zichtbaar in de manier van interactie en in de kwaliteit van het product.”